12 советов по управлению творческим коллективом

Творческие работники — особенные. По крайней мере так думают творческие работники. Как бы то ни было, работа с ними предполагает ряд особенностей. Начиная с того, что приходится учитывать особенности характера и мотивации «креативщиков» и заканчивая неизбежными конфликтами в таких коллективах. Кстати, слухи о «склочности» сотрудников творческих профессий не так уж преувеличены. Но обо всем по порядку.

При управлении творческими работниками может возникнуть ряд проблем, решение которых не сводится к стандартным практикам управления персоналом. В чем особенности этой категории сотрудников? Мы побеседовали об этом с экспертами, один из которых — известный психолог Дмитрий Сейнов, президент психологического центра «5 Да!», а другой — эксперт с большим стажем руководства творческими коллективами Илья Сабуров, директор производства компании WebProfy (Kokoc Group).

Вопрос 1

Есть ли у творческих работников свои особенности с точки зрения мотивации? Чем они отличаются от рабочих, клерков или менеджеров по продажам?

Сейнов:

Тут может быть два варианта: либо мотивация интересом решаемой задачи, либо жесткий диктат. Если вы увлекаетесь театром, то наверняка обращали на это внимание: все талантливые режиссеры — например, Любимов, Ефремов — были очень жесткими людьми. Любимов, например, всех держал в ежовых рукавицах. Когда он ставил задачу, он требовал неукоснительного ее выполнения.

Каждый считает себя исключительным, но у творческих людей это носит гипертрофированный характер. С одной стороны, это можно подавить, а с другой — дать им возможность реализовать себя в нужном для вас направлении. Если сотрудник мотивирован интересными задачами, то он работает не за страх, а именно за интерес.

Творческих сотрудников не очень интересует материальная оценка их труда. Они больше нуждаются в нематериальных стимулах — в признании, восхищении, наконец, в фотографии на доске почета (как в советское время).

Сабуров:

Творческие работники, безусловно, отличаются от остальных. Сейчас много пишут о мотивации продажников и вообще сотрудников, которые завязаны на выполнении плана. Но работу редакторов и дизайнеров сложно оценить на основе KPI.

Их мотивирует признание, им нужно чувствовать, что талант ценят и достаточно за него платят, а не привязывают вознаграждение к каким-то показателям. У этой категории сотрудников часто случаются творческие кризисы, и если при этом будет страдать еще и доход, они будут расстраиваться и хуже работать.

В частности, многие творческие сотрудники (дизайнеры, арт-директора) черпают вдохновение в туристических поездках, в основном за рубеж. Поэтому если доход не позволяет отправиться в интересное путешествие и они вынуждены отдыхать в городе, то такой «скучный» отпуск не даст необходимых новых впечатлений. А это означает, что не будет вдохновения и, как результат, возможностей для личного и профессионального роста.

Потребность в гарантированном высоком доходе и комфортных условиях труда отличает творческих работников, к примеру, от сейлзов, которым, наоборот, неплохо быть голодными и «бегать» по рынку. При этом, конечно же, важно обеспечить бонусную часть дохода и договориться о прозрачных правилах начисления бонусов — таким образом, творческие коллеги будут замотивированы помогать своим «бегающим» коллегам выполнять план. Просто эти вознаграждения не должны быть существенной частью дохода креативщиков.

Важная часть мотивации — возможность работать с коллегами высокого уровня. Многие начинающие и даже опытные дизайнеры рады трудиться в одной команде со «звездой», и этим пользуются немало раскрученных агентств, существенно снижая расходы на персонал.

Вопрос 2

Одно дело план, а другое — дедлайны. Необходимость соблюдать их — неотъемлемая часть творческой работы. Как добиться соблюдения сроков?

Сейнов:

Когда руководитель выставляет сроки, он должен учитывать, что творчество — не ремесло, когда можно прийти и весь день крутить гайки. Нужно вдохновение, нужны новые идеи. В такой работе неизбежны простои и задержки, сколько бы ресурсов вы на это ни направили. Если собрать в одном месте несколько беременных женщин, ребенок не родится раньше, чем через 9 месяцев. Сроки должны быть реальными.

Отличный способ приблизить выполнение задания — создать две команды и поставить им одну задачу. Кто быстрее сделает, тот и молодец. Главное, чтобы обе команды знали о наличии конкурента. Другой вопрос — насколько это целесообразно с точки зрения использования ресурсов. Но если именно вопрос срока является критичным — этот прием подходит. Соперничество — хороший двигатель творческой работы.

Сабуров:

Дедлайны — это больная тема. Творческие работники часто не успевают уложиться в сроки. Держать их в рамках помогают, как ни странно, либо угрозы и запугивания, либо условия, когда нужно справиться с невыполнимой задачей.

И если то что сложные задания «заводят» творческого сотрудника еще легко объяснить — как правило, у талантливого человека большие амбиции и этим можно и нужно пользоваться, то «полезность» использования угроз не так очевидна.

Тем не менее угрозы активно используются топ-менеджерами больших IT-корпораций — к примеру, Билл Гейтс и Стив Джобс могли позволить себе нелестные отзывы о своих творческих сотрудниках, тем самым мотивируя их на высокие результаты.

Вопрос 3

Правда ли, что творческих работников стесняет и демотивирует корпоративная дисциплина? Можно ли им давать в этом вопросе послабление?

Сейнов:

Диктат, о котором я говорил, должен касаться только профессиональной деятельности. Во всем остальном им нужно давать послабление. Например, тот же Любимов многое прощал Высоцкому, в том числе прогулы.

В свое время мы проводили психологический аудит в одной из крупных компаний. Там даже рекламщиков и программистов заставляли ходить в костюмах. По итогам аудита мы сказали директору: «Оставьте их в покое. Пусть приходят, когда захотят и ходят, в чем хотят. А костюмы оставьте тем, кто общается с клиентами». Они прислушались, и вскоре производительность выросла на 35%.

Не нужно заставлять сотрудников приходить на работу в девять и уходить в шесть. Наличие костюма и соблюдение расписания в творчестве не имеет никакого значения. Важен не процесс, а результат. Если у творческих работников загорается в голове какая-то идея, они могут сидеть и работать сутками. А загонять их в официозные рамки бессмысленно.

Например, в Финляндии есть компания, которая занимается программным обеспечением. У них нет графика как такового. Главное, чтобы рабочая неделя была не меньше 42 часов. Сотрудники приходят тогда, когда им удобнее работать, кто-то приходит по ночам.

Сабуров:

Необходимость соблюдать корпоративную дисциплину их, естественно, расстраивает. Написать отчет — для креативщика ужас и кошмар. Такая же проблема соблюдение дресс-кода. Именно поэтому в уважающих себя компаниях дизайнеры и арт-директора имеют возможность ходить на работу в удобной одежде. К счастью, в нашей компании нет необходимости соблюдать дресс-код: в выборе одежды все сотрудники руководствуются здравым смыслом и графиком встреч.

Вопрос 4

Есть мнение, что творческие коллективы очень конфликтны. Правда ли, что скопление «креативщиков» чревато разногласиями? Что их заставляет так себя вести? Как с этим бороться?

Сейнов:

Как говорила Раневская, «Театр — это террариум единомышленников». В творческих коллективах каждый считает себя исключительным. Очень трудно подобрать коллектив так, чтобы все были хорошо совместимы психологически. Если кому-то это удалось — хорошо.

Конфликты здесь существуют постоянно. Иногда они протекают в скрытой форме, иногда — выплескиваются на поверхность. Главная причина — конкуренция, зачастую недобросовестная. Если вы почитаете воспоминания балерин, можно найти историю, когда в пуанты насыпают толченное стекло. К этому стоит относиться как к чему-то неизбежному. Лучше использовать эту их особенность в своих целях — например, в той же мотивации.

Сабуров:

Талантливые люди склонны к конфликтам между собой — это правда. Нередко случаются и столкновения с руководством. Если творческих сотрудников в компании сравнительно много, они начинают дружить небольшими группами друг против друга. С этой ситуацией не нужно бороться — относитесь к ней как к игре. Иначе можно увязнуть в бесконечных интригах и скандалах.

Вопрос 5

Есть ли у творческих работников какие-нибудь особенности в восприятии задач? Нужен ли к ним особый подход, когда раздаются поручения?

Сейнов:

Творческим работникам нужно давать больше свободы. Чем больше ограничений, тем меньше поле деятельности для творчества. Руководство, как правило, слишком плохо понимает, что из себя представляет творческий процесс, чтобы контролировать его. Иначе ему не были бы нужны такие сотрудники.

Процесс должен находиться на откупе у творческих людей, потому что это и есть их творчество. А вот конечный результат должен быть сформулирован как можно четче.

Сабуров:

Стиль постановки задач сильно зависит от конкретного сотрудника. Кому-то можно и нужно предоставить максимальную свободу действий. А кому-то нужно сформулировать все предельно четко, иначе его «унесет» не туда и потом он же будет обижаться на то, что его «правильное» решение не оценили.

Но есть правило, общее для всех креативных работников. Когда у них что-то не получилось и просят это переделать — раз, второй, третий, то уже на втором подходе они работают с гораздо меньшим энтузиазмом, а на третий-четвертый раз не хотят работать вообще. В таком случае проще и правильнее поручить задачу другому специалисту.

Это опять же негативная мотивация: в следующий раз человек сделает все, чтобы ситуация не повторилась — будет задавать больше вопросов, уточнять задание. Ведь он хочет, чтобы в итоге похвалили его, а не того парня.

Важно также ограничивать время на выполнение задачи, чтобы сотрудник не «растекался», а сделал именно то, что необходимо. При этом «лишнее» время, как ни странно, зачастую ухудшает результат.

Вопрос 6

Что делать, если творческому работнику стало скучно работать в компании? И как можно удержать такого сотрудника, если он решил, что ему нужно развиваться где-нибудь в другом месте?

Сейнов:

Вариант 1: если сотруднику стало скучно работать, вы его не удержите. А если и удержите, он не будет работать эффективно. Его нужно увольнять и давать хорошие характеристики. Не исключено, что со временем ему станет скучно и на новом месте, и он вернется к вам.

Вариант 2: если компания работает над несколькими проектами, скажем, над анализом бизнес-процессов нескольких клиентов, работника можно перевести на другой проект.

Вариант 3: предложите ему то, чем ему заниматься не скучно. Возможно, на новом участке он придумает что-то новое, что потом тоже можно будет продавать.

Сабуров:

Есть только один выход: расширить поле его деятельности и дать новые задачи, которые он до этого не решал. Такая возможность есть практически всегда.

Оригинал статьи на pro.rabota.ru

Вернуться назад